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原標(biāo)題：老牌零售人人樂賣身：老板曾是江西首富 今4年虧17億賣殼求生

來源：財(cái)經(jīng)天下周刊

“人人樂現(xiàn)在不會(huì)、將來也不會(huì)被賣掉。”人人樂創(chuàng)始人何金明三年前立下的這面旗，終于還是沒能抵住多年虧損的風(fēng)浪，倒了下來。

經(jīng)過一周停牌，*ST人樂于7月23日晚間發(fā)布公告表示，人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（“人人樂”）接收到控股股東深圳市浩明投資管理有限公司的通知，其已與西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資（集團(tuán)）有限公司（“曲江文化”）簽署了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》及《表決權(quán)委托協(xié)議》。

此次權(quán)益變動(dòng)后，何金明與妻子宋琦、其子何浩不再擁有對(duì)上市公司的控制權(quán)。曲江文化合計(jì)擁有上市公司42.86%的表決權(quán)，成為公司控股股東。西安曲江新區(qū)管理委員會(huì)將成為公司的實(shí)際控制人。

曲江文化為一家國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，一般經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包括：文化旅游項(xiàng)目開發(fā)、企業(yè)投資、國(guó)內(nèi)商業(yè)等。至此，曾經(jīng)的深圳知名民營(yíng)零售企業(yè)人人樂“委身”西安國(guó)有企業(yè)，終是告別了何金明夫婦的家族經(jīng)營(yíng)時(shí)代。

與外資超市的肉搏戰(zhàn)

40歲的何金明順風(fēng)順?biāo)?/p>

出生于江西的何金明曾是長(zhǎng)沙鐵分局的一名干部，1992年，40歲的他調(diào)入深圳工作，出任深圳市金屬交易所總經(jīng)理一職。在一次歐洲培訓(xùn)時(shí)，何金明感受到了零售行業(yè)的大可作為，已是不惑之年的他決定丟下鐵飯碗下海，于1996年在深圳市南山區(qū)開設(shè)了第一家人人樂超市。

這家人人樂與家樂福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際零售巨頭的兩次“肉搏”，一直是何金明引以為傲、津津樂道的商業(yè)故事。

南山區(qū)的人人樂開業(yè)初期業(yè)績(jī)表現(xiàn)搶眼，每日銷售額高達(dá)6萬元。但開業(yè)僅3個(gè)月后，家樂福也搶灘深圳，在距人人樂不足3公里的地方開了一家大型賣場(chǎng)。“方圓3公里不容許存在同行”，零售“大佬”家樂?？此瓢缘赖母?jìng)爭(zhēng)原則是有足夠底氣的。從6萬元到4萬元，再到2萬元，家樂福的強(qiáng)勢(shì)入駐下，人人樂的日銷售額迅速下跌。

為了“從門外漢變成門內(nèi)漢”，何金明緊緊盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)家樂福的經(jīng)營(yíng)策略，甚至留下了在家樂福“蹲點(diǎn)47天”的軼事：學(xué)習(xí)家樂福擺放貨品的規(guī)律；學(xué)習(xí)家樂福經(jīng)營(yíng)生鮮的方法；學(xué)習(xí)家樂福的促銷方式，并在其基礎(chǔ)上增加促銷頻率，留下了400多頁的學(xué)習(xí)筆記。“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變?nèi)巍Ｔ谒袌?chǎng)調(diào)查前按兵不動(dòng)，他一走我就馬上調(diào)整計(jì)劃。”

一年半時(shí)間的持久促銷戰(zhàn)后，人人樂銷售額不降反增，攀升至開業(yè)時(shí)的十倍水平，而家樂福則直降一半。這一次“強(qiáng)勢(shì)促銷”的成功，也使人人樂走上價(jià)格戰(zhàn)的路子。

贏了家樂福，又來了個(gè)沃爾瑪。

1999年，沃爾瑪也在人人樂附近開了家2.3萬平方米的大賣場(chǎng)，何金明再次采取價(jià)格戰(zhàn)，憑借促銷手段在兩大零售巨頭中分田搶地。當(dāng)時(shí)的一位沃爾瑪總監(jiān)曾感嘆：“在中國(guó)，能與沃爾瑪面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”

上市擴(kuò)張的價(jià)格戰(zhàn)

50歲的何金明財(cái)富大增。

1999年后，這家發(fā)軔于深圳的民營(yíng)超市，把門店開到了惠州、廣州、西安、重慶等國(guó)內(nèi)多個(gè)城市，2004年進(jìn)入了中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)及中國(guó)連鎖30強(qiáng)，逐步實(shí)現(xiàn)著何金明的全國(guó)布局戰(zhàn)略。此后，人人樂超市的總銷售規(guī)模長(zhǎng)期保持著30%左右的年增長(zhǎng)率，并在2010年時(shí)營(yíng)收突破100億元，2012年?duì)I收達(dá)到歷史最高的129億元。2010年，人人樂登陸A股，被稱為“民營(yíng)超市第一股”。

人人樂上市后，何金明夫婦身價(jià)大增，憑借87億元的財(cái)富位列2010年福布斯中國(guó)富豪榜第75位，還在當(dāng)?shù)孛襟w發(fā)布的江西本土富豪榜《江南都市富豪榜》中名列榜首，成為江西首富。

危機(jī)始于上市后的第二年，人人樂盈利能力的不足漸漸顯露。長(zhǎng)期依賴價(jià)格戰(zhàn)的人人樂，常年毛利率處在低位。

人人樂財(cái)報(bào)顯示，2012年，人人樂首次出現(xiàn)虧損，在2014至2015年更是連續(xù)兩年虧損近5億元，進(jìn)入ST狀態(tài)。2016年，人人樂靠出售物業(yè)扭虧為盈，暫時(shí)脫離ST。但好景不長(zhǎng)，隨后又是連續(xù)兩年的虧損，重新站在了瀕臨退市的危險(xiǎn)境地。

與新零售的內(nèi)外戰(zhàn)

60歲的何金明并不太平。

2015年，退休了的何金明宣布重新出山，表示公司正“遭遇到前所未有的苦難和挑戰(zhàn)”，還指出人人樂的危機(jī)既來自新常態(tài)下的外部市場(chǎng)環(huán)境，也來自于人人樂內(nèi)部的管理混亂。

面對(duì)整個(gè)零售市場(chǎng)租金、人力成本等上漲的環(huán)境，人人樂也曾試圖轉(zhuǎn)型，做出改變。首先是關(guān)閉門店，卻造成巨額賠償。隨后又試水新零售，分別瞄準(zhǔn)高端超市的“Le super”、定位社區(qū)生活超市的“Le life”以及社區(qū)生鮮超市“Le fresh”，都并未在新零售市場(chǎng)激起水花。還戰(zhàn)略投資青島金王3.4億元，企圖轉(zhuǎn)型化妝品業(yè)務(wù)。

2019年1月，人人樂發(fā)布業(yè)績(jī)修正公告表示，公司歸母凈利潤(rùn)從原先預(yù)告的盈利1000萬元至-4000萬元，變?yōu)樘潛p-3.6億元至-2.8億元，主要原因正是對(duì)青島金王投資的失敗。

而人人樂也始終未能擺脫家族經(jīng)營(yíng)的積弊。2010至2015年，人人樂CEO、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、店長(zhǎng)等大批高管先后離職，原因是人人樂上市后推遲兌現(xiàn)對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)。

“中國(guó)的家樂福”人人樂也最終走上了與家樂福相似的轉(zhuǎn)讓之路。

（文章來源：財(cái)經(jīng)天下周刊）

《電鰻快報(bào)》